"No es la conciencia del hombre la que determina su ser sino, por el contrario, el ser social es lo que determina su conciencia" (Karl Marx 1858).
Una dicotomía distorsiva
En un grupo de trabajo ¿son compatibles los valores y sentimientos de cooperación con los de competencia? ¿Se puede intentar formar un equipo con integrantes que compiten entre sí? ¿Puede construirse una identidad de grupo si hay competencia interna entre sus miembros?
Estos interrogantes llevan a considerar una dicotomía entre los ensalzados valores de la competencia y el mérito, claramente asociados a lo individual, frente a aquellos valores vinculados al sentimiento de pertenencia a un grupo, a la identidad compartida o a la camaradería.
Esta dicotomía no solo plantea una problemática apreciable por el observador externo del grupo (por ej. un gerente de recursos humanos), sino también un conflicto moral para el miembros del grupo que, previó a actuar, debe considerar si su conducta es una manifestación genuina de su esfuerzo y debe ser valorada como mérito personal o, si por el contrario, implica un exceso de individualismo y una falta a los valores o principios del grupo.
Claro está que esta tensión debe considerarse en función del contexto en el que las personas actúan. La hipótesis planteada es aquella situación en la que se pregona la importancia de grupo, la cooperación, la unidad y el trabajo en equipo, pero, simultáneamente, existen bienes –beneficios– a los que se accede a partir de una valoración de méritos y aptitudes individuales.
¿Debe la persona procurar destacarse en busca de ese beneficio individual o, por contrario, debe contribuir al "nosotros" pasando desapercibido como individualidad?
Un aspecto más, la competencia interna a la que me refiero no tiene que ver con acciones tendientes a perjudicar al otro; pues en este caso, creo que no habría dudas de que ello no sería compatible con la pertenencia a un grupo colaborativo. En cambio, me refiero a los supuestos en los que se intenta hacer más y mejor que los demás integrantes de grupo, aunque ello, no perjudique a nadie y, solo sirva, para demostrar la valía personal.
Se deducen de lo propuesto, cuatro elementos que configurarían el estado de situación planteado.
1. Un conjunto de personas que integran un grupo de trabajo con objetivos comunes, recursos comunes, espacios comunes, etc.
2. Reglas expresas que orientan al trabajo en equipo, cooperación y colaboración.
3. Bienes escasos a los que –en forma de reconocimiento– solo pueden acceder algunos miembros del grupo.
4. Un "monitor" externo (ej. gerente) que examina el comportamiento de los distintos integrantes y se encarga de premiar a quienes destaquen.
Para aportar claridad, va aquí un ejemplo práctico de cómo operaria este esquema:
Para la realización de tareas contables, una empresa cuenta con un grupo de trabajo integrado por cuatro sujetos. Ante la necesidad de llevar a cabo una auditoria, el contador jefe encarga al grupo de trabajo que realice un relevamiento del inventario de las distintas áreas de la empresa.
Para cumplimentar con lo requerido, los miembros del grupo se organizan y comienzan a trabajar. Al cabo de uno días se entregan al jefe los resultados en los términos que se había solicitado.
Ahora bien, uno de los cuatro sujetos del grupo no se limita a cumplir lo que le pidieron, sino que además, no advirtiendo al resto del grupo y sin que se lo hubiera solicitado su jefe, hace una análisis de los inventarios y se lo entrega al para facilitarle el examen de los resultados.
¿Cómo debemos interpretar esta conducta "individual"?
Creo que pueden ensayarse dos respuestas:
a) La actitud es valorada porque demuestra el esfuerzo y dedicación del miembro, su compromiso con los fines de la empresa, su "mérito"
b) La actitud atenta contra la unidad del grupo, ya que contribuye al destaque individual, demostrativo de la mayor capacidad o esfuerzo de este miembro frente al resto o, lo que es lo mismo, la menor capacidad, esfuerzo o dedicación de los demás sujetos.
La importancia del contexto
La clave para interpretar esta situación es el contexto en el que se desempeña este grupo de personas. Digamos que si un "esquema de tipo cooperativo" –propio de los grupos de trabajo-, convive con un "esquema de tipo competitivo", es inevitable que los integrantes del grupo asuman actitudes competitivas, de lo contrario, estarían renunciando a obtener el beneficio (reconocimiento) que el esquema competitivo propone.
En este marco, condenar la actitud competitiva del miembro de grupo, estimo, parece excesivo, siempre y cuando no suponga una competencia de tipo agresiva para otros integrantes del equipo.
Ahora, es claro que esta actitud competitiva "justificable", mella el espíritu cooperativo, pues propone un juego de suma cero que exige actuación de tipo individual "egoísta" (la ganancia de uno, supone la pérdida de otro). Esto no quiere decir que la cooperación y trabajo en equipo desaparezcan, pero es claro que se crea una suerte de "ruido" que impide el desarrollo de la sensación de pertenencia a una unidad (grupo).
La persona se brinda al grupo pero, simultáneamente, observa el comportamiento de los demás para determinar si alguien destaca de alguna manera, para así igualar el esfuerzo o superarlo. Esta dinámica genera una tensión que estorba el enfoque en el trabajo en equipo, en un caso, o en la competencia, en el otro (no puede competirse decididamente si en parte se debe ser totalmente sincero con los demás miembros del grupo).
Pero aquí el punto, este menoscabo a la unidad del grupo no puede reprochársele al individuo, sino al contexto en el que las conductas se desenvuelven. Tampoco cabe reprochársele a la persona falta de competitividad si se brinda al grupo. Ambas conductas son comprensibles.
En otros términos, si establecemos un esquema de participación competitiva, no podemos achacarles a los actores que compitan; digamos que es lo que se esperara en la mayoría de los casos. Quien no compita, seguramente presente un sentimiento de desinterés por el beneficio que otorga la competencia, o pueda que no se crea suficientemente cualificado para la contienda; pero sin duda, esto es una excepción.
En definitiva, considero que la respuesta al interrogante ¿Son compatibles los valores y sentimientos de cooperación con los de competencia en un grupo de trabajo? Es un claro no.
Si bien pueden coexistir ambos esquemas de trabajo, ello conlleva el costo de que ninguna de las facetas es plenamente desarrollada por los miembros del grupo. En consecuencia, no se obtienen totalmente los beneficios de los contextos competitivos (esfuerzo, mérito, autosuperación, etc.), ni los de los contextos cooperativos (sinergia, apoyo, complementación, entre otros).
Una tensión irresuelta: Kurt Lewin
Kurt Lewin es considerado uno de los pioneros de la psicología social, su innovación en la materia consistió en aportar lo que él denominó la "teoría de campo" al comportamiento del individuo. En términos sencillo, su idea supone que el comportamiento de las personas se encuentra determinado por el contexto en el que estas actúan.
En este contexto conviven una serie de variables que condicionan de manera simultánea las acciones humanas; como correlato, no puede realizarse un análisis aislado de cada condicionante, sino que se requiere una visión holística del contexto. Podríamos sostener que la simplificación (ceteris paribus) conlleva la desnaturalización del objeto de estudio, tal y como sucede con los sistemas denominados caóticos (teoría del caos).
Para el estudio de estos "campos", Lewin introdujo tres variables que consideraba esenciales:
La fuerza: la fuerza es la causa de las acciones, la motivación. Cuando existe una necesidad, se produce una fuerza o un campo de fuerzas, lo que lleva a que se produzca una actividad. Estas actividades tienen una valencia que puede ser positiva o negativa. La conducta resultante responde a la mezcla psicológica de diferentes fuerzas.
La tensión: la tensión es la diferencia entre las metas propuestas y el estado actual de la persona. La tensión es interna y nos empuja a llevar a cabo la intención.
La necesidad: es aquello que inicia las tensiones motivadoras. Cuando existe una necesidad física o psicológica en el individuo, se despierta un estado interior de tensión. Este estado de tensión hace que el sistema, en este caso la persona, se altere para intentar restablecer el estado inicial y satisfacer la necesidad (Muelas Lobato 2019).
Si aplicamos este modelo teórico a la situación planteada, podríamos afirmar que el "contexto cooperativo/competitivo" genera en el sujeto un estado de "tensión irresuelta", debido a que las acciones que puede adoptar para satisfacer sus necesidades reducen y crean tensión simultáneamente.
Es decir, frente a necesidades de "competir" (esquema competitivo) permanece la necesidad de "cooperar" (esquema cooperativo). Un comportamiento tendiente a liberar tensión en este contexto, posee valencia positiva para un esquema y negativa para el otro. Si la persona compite, reduce tensión en el esquema competitivo, pero la genera en el esquema cooperativo.
Atrapado en el conflicto: Bruce Tuckman
Desde el punto de vista del trabajo en equipo, esta tensión individual irresuelta impide que se supere una instancia formativa del equipo, motivo por el que los beneficios predicados respecto al esquema cooperativo nunca alcanzan a manifestarse en plenitud.
Puede explicarse esta consecuencia desde el modelo teórico propuesto por Bruce Tuckman, y en el que se señalan cinco etapas en el desarrollo y formación de equipos de trabajo:
1) Formación: El comportamiento individual se conduce por un deseo de ser aceptado por los otros, evadir la controversia y el conflicto.
Los problemas grandes y sentimientos se dejan de lado y las personas se focalizan por cumplir con la rutina, al igual que la organización del equipo, quién hace qué cosa, cuándo se encuentran, etc. En esta etapa es cuando los individuos recopilan información e impresiones de los otros, y del alcance de la tarea a realizar y cómo abordarla. Es una etapa confortable, no hay demasiada prevención de conflictos.
2) Conflicto: Los miembros del grupo mantienen la cordialidad entre sí, mientras empiezan a aparecer los primeros temas de trabajo a resolver. La paciencia de algunos colapsará antes y se verán algunas confrontaciones menores que se resolverán pronto. Pueden estar relacionadas con el trabajo del grupo en sí mismo o con los roles y responsabilidades dentro del grupo. A algunos les parecerá bien empezar a lidiar con problemas mientras otros querrán seguir con la comodidad de la etapa 1. Dependiendo de la cultura organizacional y de los individuos, el conflicto será más o menos suprimido pero estará ahí debajo de la superficie. Para manejar el conflicto, los individuos quizás sientan que están ganando o perdiendo batallas y buscarán claridad en la estructura y en las políticas para prevenir que el conflicto persista.
3) Normalización: Como la etapa 2, tiene que ver con "las reglas del compromiso" para el grupo que se establece, y el alcance de las tareas o responsabilidades del grupo son claras y acordadas. Se entienden unos con otros y pueden apreciar las habilidades y experiencias del otro. Los individuos escuchan al otro, se aprecian, se apoyan mutuamente y están preparados para modificar puntos de vista preconcebidos: sienten que son parte de un grupo efectivo y cohesionado.
4) Desempeño: No todos los grupos llegan a esta etapa caracterizada por un estado de independencia y flexibilidad. Todos se conocen lo suficiente como para trabajar juntos y confían el uno en el otro para permitir una actividad independiente. Los roles y responsabilidades cambian de acuerdo con las necesidades. La identidad del grupo, lealtad y moral son elevados y cada uno está orientado a las personas y a las tareas de igual manera. Este alto grado de comodidad significa que toda la energía del grupo puede ser dirigida hacia las tareas que tienen en manos.
5) Disolución: Esta etapa tiene que ver con el fin o separación, tanto de tareas como de los miembros del equipo. Los individuos estarán orgullosos de haber alcanzado tanto y estarán complacidos de haber formado parte de un grupo tan excelente. Necesitan recordar qué han hecho y consecuentemente seguir adelante (Tuckman 1965).
Puede advertirse que contextos como el descripto, esto es, de coexistencia de un esquema competitivo y uno cooperativo, y de una "tensión irresuelta" producto de necesidades insatisfechas, son susceptibles de condenar al grupo de trabajo a una etapa de conflicto permanente, impidiendo llegar a etapas normalización y desempeño.
Si bien en una etapa de conflicto se podrá apreciar colaboración en determinadas tareas, muy lejos se estará del "sentido de pertenencia", los roles no estarán del todo determinados y los miembros del grupo seguirán debatiéndose respecto a la adecuación moral de su comportamiento. El trabajo no fluirá y, como se dijo, tampoco se verán los beneficios de esquemas cooperativos ni competitivos.
Perspectivas de superación
Luego de este desarrollo, me atrevo a afirmar que las claves son el "contexto" y las estrategias que puedan implementarse para que se adecúe a los resultados que se esperan.
Así, si se quisiera facilitar un esquema de trabajo cooperativo, cabría considerar los siguientes aspectos:
Beneficio y castigo individual: debe limitarse al mínimo el "reconocimiento" y el "castigo" individual. Si bien resulta dificultoso lograr este cometido –la percepción del beneficio o castigo para cada individuo puede tener distinta connotación (prestigio, poder, dinero, etc.)–, es preciso lograr que su incidencia en los integrantes del grupo sea una variable despreciable.
Por el contrario, debe acentuarse los reconocimientos y castigos al grupo. Todos ganan o todos pierden. Se obtiene el reconocimiento en tanto se es parte del grupo, así como se soporta el castigo como integrante del equipo. En otros términos, se trata de conseguir que la suerte individual sea la suerte grupal, de modo que el esfuerzo individual se oriente al logro del objetivo grupal.
La responsabilidad por el error es del grupo, y es el grupo como tal quien internamente debe optimizar su funcionamiento. No debe señalarse un responsable individual.
Selección de los integrantes del grupo: parece una obviedad, pero en la práctica puede suponer un déficit. Al diseñar un grupo, deben seleccionarse personas con capacidad de trabajo en equipo, pero además con características complementarias. De nada sirve decantar por personas altamente calificadas pero que, a la larga, y debido a que poseen características e interese individuales análogos, estarán compitiendo internamente por determinados roles en el grupo. Si bien es cierto que la reducción de los reconocimientos individuales puede atemperar esta competencia, también es evidente que hacia el interior del grupo, la adopción de roles como el del líder, puede aparejar cierta rivalidad, al menos profesional.
Estilo de liderazgo: un estilo de liderazgo autoritario, propicio para etapas primigenias de formación o conflicto, puede ser un problema para el desarrollo posterior, puesto que el líder puede desnaturalizar la identidad de grupo y su autonomía (¿se trabaja para el líder o para el grupo?). Asimismo, el líder autoritario es más proclive a reconocer o castigar de manera individual a los miembros del grupo, lo que se contradice con la primera estrategia apuntada.
Un líder de tipo democrático o laissez-faire (dejar hacer, dejar pasar), sería la alternativa ideal grupos en etapas de normalización y desempeño; pero claro, en los estadios formativos, implican un obstáculo para traer orden al equipo.
Sin por el contrario, se intenta fomentar un esquema competitivo, el reconocimiento al mérito individual, la selección del personal más calificado individualmente, y un liderazgo autoritario que centre la atención en el desempeño individual, serían estrategias plausibles.
En definitiva, no alcanza con declarar la voluntad de trabajar en equipo o afirmar que se lo hace, es necesario que el contexto contribuya a ello; que las condiciones materiales propicien el comportamiento.
Si el diseño de la organización se asienta sobre un esquema de trabajo de tipo competitivo, difícilmente podrán alcanzarse niveles altos de desempeño grupal. Igual situación se plantea para el caso de que se pretenda obtener desempeños individuales altos, y se introduzcan esquemas cooperativos.
En ambos casos, se creará una dicotomía distorsiva que afectará el desempeño personal, impidiendo que se obtenga un usufructo óptimo de las aptitudes del personal.
Marx, Karl
1858 "Prólogo" a la Contribución a la crítica de la economía política.
Muelas Lobato, Roberto
2019 Artículo publicado (09/07/2019) en:
https://lamenteesmaravillosa.com/la-teoria-de-campo-de-kurt-lewin/
Tuckman, Bruce
1965 La Publicación original de Tuckman se tituló “Developmental sequence in small groups”. El artículo se reproduce (09/07/2019) en:
https://www.losrecursoshumanos.com/etapas-del-desarrollo-de-un-grupo/